Módulo 5 - Seguimiento y sostenibilidad

En este módulo, aprenderá sobre cómo facilitar el proceso de contratación e inscripción una vez que la persona con discapacidad a la que ofrece su apoyo encuentra trabajo. Ya que el compromiso de la empresa es una parte esencial en este proceso, nos centraremos en este aspecto y compartiremos consejos, estrategias y casos prácticos sobre cómo mejorarla. Además, aprenderá a reproducir las preocupaciones de los empleadores a la hora de contratar o emplear a una persona con discapacidad para responder a las inquietudes de las personas empleadas.

A continuación, hay una unidad práctica sobre privacidad y cuestiones éticas. Aprenderá a crear un formulario deontológico y a pensar sobre ciertas cuestiones éticas que podrían surgir en el trabajo.

Finalmente, nos centramos en cómo apoyar a una persona con discapacidad que ha encontrado un nuevo trabajo para comenzar en ese puesto y cómo permanecer en él. Esta unidad trata sobre todos los consejos de aprendizaje prácticas sobre el proceso de seguimiento en el puesto de trabajo.

Compromiso de la empresa – código deontológico – cuestiones éticas – apoyo en el trabajo y fuera de él trabajo

Conoce a una persona que busca trabajo y está lista para un empleo y usted se las ha ingeniado para organizar una reunión con una empresa que está dispuesta a diversificar su plantilla. Aunque tenga la sensación de que el puesto de trabajo disponible en esa empresa podría ser ideal para la persona que apoya, sería la primera vez que la empresa contrataría a alguien con discapacidad. Sin embargo, el/la directivo/-a parece tener buena intención, pero usted ya siente que se muestra un poco reacio/-a ahora que se ha encontrado a una posible persona candidata y tiene bastantes preguntas sobre su contratación.

En esta situación, es importante poder asegurar al directivo / a la directiva de que esta oportunidad beneficiaría tanto a la empresa como a la persona empleada, y que existe un apoyo adecuado cuando sea necesario. En esta unidad, descubrirá información de apoyo sobre cómo garantizar que el mensaje llega.

En el ejemplo que se ha mencionado anteriormente, la empresa no tiene experiencia previa en la contratación de empleados/-as con discapacidad. Por lo tanto, el/la directivo/-a podría tener diferentes preguntas sobre este tipo de contratación. En un informe de investigación realizado por Social Dynamics LLC (Bartolotta R., Skaff L. & Klayman D. 2014), se escribe sobre la investigación realizada sobre «la estrategia de compromiso de la empresa» por la Universidad de Wharton. Identificaron tres diferentes segmentos sobre la inclusión en el sector del empleo privado que requieren un enfoque diferente cuando se trata del compromiso de la empresa. Se trata de empresas a un nivel no iniciado, un nivel de compromiso inclusivo en las prácticas de contratación inclusiva y ser el «coro» en sus prácticas de contratación y permanencia.

1.1.1.Nivel no iniciado

Las empresas que no tienen experiencia en la contratación de personas con discapacidad se encuentran en el llamado "nivel no iniciado". Según la investigación de la Universidad de Wharton, podría considerar las siguientes estrategias:

• Compartir historias de éxito en lugar de estadísticas: muestra a los empleadores que contratan personas qué se puede hacer y cómo puede beneficiarlos. El uso de estadísticas podría mostrar que la discriminación es común, por lo que podría parecer más defendible que las empresas hagan lo mismo.
• Promover la empatía para ayudar a incentivar el esfuerzo de cambio de las empresas.: cuanto mayor sea la exposición de las empresas a las personas con discapacidad, es más probable que una empresa las contrate en el futuro. También puede centrarse en las habilidades que tienen en común las personas con y sin discapacidad. 
• Apoyarlas en lo que sea posiblede:estas empresas son las que más camino tienen que recorrer en cuanto a la igualdad de la mano de obra, por lo que podrían beneficiarse de su apoyo en cada paso del camino.

1.1.2. Nivel inclusivo

Podría sorprender que todas las personas piensan en las personas con discapacidad al pensar sobre la inclusión. La inclusión también puede referirse a la igualdad de género y de raza, por ejemplo. Por lo tanto, si se encuentra con un/-a directivo/-a que dice que ya se esfuerza por ser inclusivo/-a, puede que haya que informarle sobre la posibilidad de contratar a personas con discapacidad.

Aparte de educarles, también se podría considerar el apoyo de una empresa que ya esté en el nivel del coro. En ese caso, asegúrese de incluir a los/-as directivos/-as de todos los niveles.

1.1.3. Nivel de coro

Las empresas a nivel de «coro», que ofrecen culturas de empleo inclusivas con los mecanismos necesarios para emplear a personas con discapacidad, pueden, aun así, enfrentarse a barreras. Los retos recurrentes son, por ejemplo, encontrar a personas candidatas con discapacidad adecuadas para el puesto o fomentar la auto divulgación.

Por lo tanto, es posible que pueda ayudar a estas empresas a encontrar los candidatos adecuados para el puesto, o ayudar a los empleadores a brindar capacitación a los empleados con discapacidades, en particular en habilidades (de alta demanda).

Las empresas que alientan a los empleados a decirles a sus gerentes que tienen una discapacidad tienen algunas características particulares. Por lo tanto, podría pedir a las empresas que no conocen las discapacidades de los empleados que fomenten lo siguiente:

• Hacer que su apoyo a las personas con discapacidad sea muy visible.
• Anuncie su éxito en historias de éxito y estadísticas.
• Promover el apoyo de igual a igual para las personas con discapacidad.

• Ofrecer la posibilidad de realizar una prueba de trabajo (máximo un par de semanas).
• Contratar a personas con discapacidad no debería costar más que contratar a alguien sin discapacidad. Las adaptaciones para la mayoría de las personas con discapacidades no cuestan mucho y, por lo general, hay incentivos fiscales disponibles para ayudar
• Animar a las empresas con experiencia en la contratación de personas con discapacidad a que hablen con otras empresas.
• Asegurarse de conocer todos los incentivos y planes disponibles para las empresas y el impacto que tienen en las personas solicitantes de empleo y en las empresas.
• Mostrar una actitud profesional en todo momento.
• Aplicar las habilidades de escucha activa y comunicación asertiva, como se explica en el Módulo XNUMX.

1.2.1 Casos prácticos

A menudo, una persona con discapacidad puede no resultar la más adecuada para el puesto tras el proceso de entrevista. Sin embargo, las empresas también deben ser conscientes de que esto puede ocurrir porque el proceso de selección en sí mismo está desanimando a los/-as solicitantes con discapacidad, por lo que siempre hay que tener esto en cuenta. Los siguientes casos prácticos muestran algunos ejemplos sobre esta cuestión:

Estudio de caso de Microsoft: adaptación del proceso de entrevistas

«En Microsoft, los directivos se dieron cuenta de que no se contrataba a personas con autismo a pesar de tener claramente los conocimientos y el intelecto necesarios. Como nos dijo Jenny Lay-Flurrie, directora de accesibilidad de la empresa, "descubrimos que el problema era el proceso de entrevistas, así que eliminamos por completo ese proceso para las personas candidatas con autismo". En su lugar, Microsoft comenzó a trabajar con una organización local de apoyo al autismo para llevar a las personas candidatas a un tipo de proceso de evaluación diferente. El programa de evaluación incluía una serie de ejercicios diseñados para poner a prueba el trabajo en equipo y las habilidades técnicas; también proporcionaba formación en tiempo real. Ahora, dice Lay-Flurrie, "estamos seguros de que no hemos pasado por alto a una buena persona candidata simplemente porque una práctica de evaluación común no aprovecha sus puntos fuertes".»

Estudio de caso Specialisterne: el poder de los 'hangouts'

"Especialista crearon “lugares de reunión”: reuniones cómodas, que generalmente duran medio día, en las que los candidatos neurodiversos a puestos de trabajo pueden demostrar sus habilidades en interacciones casuales con los gerentes de la empresa. Al final de un hangout, se seleccionan algunos candidatos para dos a seis semanas de evaluación y capacitación adicionales (la duración varía según la empresa). Durante este tiempo, utilizan kits de programación y construcción robóticos de Lego Mindstorms para trabajar en proyectos asignados, primero individualmente y luego en grupos, y los proyectos se vuelven más como trabajos reales a medida que el proceso continúa. Algunas empresas tienen sesiones adicionales. SAP, por ejemplo, estableció un módulo de “habilidades blandas” para ayudar a los candidatos que nunca han trabajado en un entorno profesional a familiarizarse con las normas de dicho entorno. Estos esfuerzos suelen ser financiados por el gobierno o por organizaciones sin fines de lucro. Por lo general, se paga a los aprendices ". Austin y Pisano (2017). 

Estudio de caso David (38) - Luchando con la búsqueda de trabajo debido a la esquizofrenia paranoide

Durante años, David no reveló su enfermedad en las solicitudes de empleo porque consideraba que hacerlo dificultaba mucho encontrar trabajo. No obstante, cuando vio un puesto de trabajo en una empresa de centros de llamadas que tenía una política de contratación de personas con discapacidad, decidió que revelaría su enfermedad al solicitar el puesto. Su experiencia como consecuencia de ello ilustra otro tipo de impacto perjudicial que pueden producir las preguntas previas a la contratación en un formulario o en una entrevista.

David se alegró al saber que había sido preseleccionado para una entrevista, pero durante la misma, el tribunal empezó a hacer preguntas sobre la enfermedad de David. "Una de las preguntas era si sería peligroso trabajar con otras personas. Obviamente, esto no es así y demuestra lo poco que la gente puede saber sobre la esquizofrenia o las enfermedades mentales en general. Pero no se me ocurrió ninguna respuesta adecuada, ya que la pregunta me dejó completamente helado.”

David consiguió el trabajo, pero se le exigió que hablara de su discapacidad con su superior una vez a la semana sobre cómo la estaba gestionando y de cómo se sentía, con todo detalle. Esto le causó varias dificultades. "Al entrar en el trabajo me puse a la defensiva" dice. "Es decir, ya sufro de paranoia, y luego me pusieron en una situación en la que sabía que todo el mundo me juzgaba y todo el mundo observaba mi comportamiento, así que esto exageró mi paranoia". Tener que hablar de aspectos delicados y personales de su vida con su superior fue muy difícil, sobre todo porque su jefe no tenía formación en salud mental. "Cuando hablas de tu enfermedad mental, a veces hablas de cosas de las que no quieres hablar ni siquiera con tu familia. Hablo de mi salud mental con profesionales como psiquiatras y enfermeros especialistas en salud mental, pero se trata de personas formadas, con las que has pasado años construyendo una relación de confianza. Cuando acabas de entrar en un trabajo, no conoces al director, no has establecido esa relación. Sin embargo, se espera que hables de algunas de las cosas más confidenciales con alguien que no conoces, cosas que ni siquiera hablarías con tu pareja.”» (Brookhall Consulting Services Ltd, 2013).  

Reflejar las preocupaciones del empleador a las preocupaciones de los empleados

En un estudio realizado por Bonaccio, S., Connelly, CE, Gellatly, IR et al., (2020), los investigadores recopilaron todas las preocupaciones de los empleadores con respecto al trabajo con personas con discapacidad en el 'círculo laboral' que se encuentra a continuación (Figura 1) . 

Figura 1 - Preocupaciones de los empleadores a lo largo de The Employment Circle (Bonaccio, S., Connelly, CE, Gellatly, IR et al., (2020))

Sin embargo, la mayoría de sus preocupaciones se basaban en estereotipos y suposiciones que no encuentran ninguna evidencia en la investigación. Además, la mayoría de las preocupaciones del empleador podrían reflejarse en las preocupaciones de los empleados. Por ejemplo, las preocupaciones expresadas por los gerentes en torno a las adaptaciones son, desde la perspectiva de los empleados con discapacidades, preocupaciones sobre la provisión de apoyo adecuado.

Cuando se presta apoyo a una persona con discapacidad en el lugar de trabajo, es posible encontrarse con varios retos deontológicos. No sólo son de suma importancia términos como confidencialidad y privacidad, sino que también pueden surgir cuestiones éticas en el lugar de trabajo. Este módulo le asegurará que está preparado/-a para estos retos.

Problemas de privacidad

¿Qué cantidad de información (médica) sobre una persona puede compartirse con una posible empresa? ¿Cuándo es el mejor momento para hacerlo? ¿Y qué pasa si la persona solicitante de empleo no quiere revelar su discapacidad? En este módulo, nos centraremos en lo que se puede hacer para dar apoyo a una persona con discapacidad, para mantener su privacidad principalmente en todo momento durante la búsqueda de empleo. <p>Es difícil encontrar directrices sobre la supervisión de la privacidad y la discapacidad en el propio lugar de trabajo, especialmente en Europa. Sin embargo, en Australia, la Australian Network on Disability ha creado algunas directrices para las empresas (en inglés) en esta práctica. Dado que este aspecto no se incluye en este módulo, puede ser un recurso interesante si se busca más orientación sobre este asunto en particular.

Ante todo, se debe respetar la confidencialidad de la persona demandante de empleo en todo momento. Una buena manera de saber lo que se puede o no decir, establecer una forma deontológica con la persona a la que se apoya. He aquí algunos elementos que podrían formar parte del acuerdo:

• ¿Con qué información sobre su discapacidad se sentiría cómodo el solicitante de empleo para compartirla con un empleador (potencial)?
  • No hay información
  • Solo información que es relevante para el trabajo
  • Toda la informacion
• ¿Cuándo les gustaría que se le informara al empleador (potencial)?
  • Antes de que comience el proceso de contratación
  • Cuando se ha ofrecido un trabajo
• ¿El solicitante de empleo quiere tener esta conversación por sí mismo o quiere que usted lo haga por él? ¿Qué sería lo mejor?

Deberá conocer a fondo la forma en que la persona demandante de empleo desea abordar este asunto. Podría ser importante animar a la persona con discapacidad a ser lo más transparente posible, ya que esto podría facilitar el proceso de empleo posterior. De este modo, puede haber una comunicación transparente sobre ciertas adaptaciones necesarias para el trabajo y la persona empleada no se sentirá estresada por lo que pensará su jefe/-a cuando se entere.

Sin embargo, es comprensible que una persona tema ser discriminada cuando todavía está buscando trabajo. Si ese es el caso, se debe respetar su planteamiento y tal vez volver a sacar el tema en cuanto haya recibido una oferta de trabajo.

La inclusión en el lugar de trabajo no siempre es fácil y tiene sus desafíos.

En la actividad de aprendizaje a continuación, ¡puede descubrirlo usted mismo!

Para cada ejemplo, responda las preguntas.

Cuando la persona a la que se brinda apoyo ha encontrado un trabajo, se puede desempeñar un papel importante para garantizar que el trabajo esté a la altura de sus expectativas y que ella misma esté a la altura de las expectativas de su empresa.

Una buena práctica en el apoyo dentro y fuera del trabajo es establecer un acuerdo entre empleado y empleador sobre las condiciones de ambas partes para lograr una cooperación exitosa. Este acuerdo podría incluir la descripción del puesto con deberes claramente definidos relacionados con sus capacidades, un punto de contacto, adaptaciones acordadas para facilitar al empleado, un procedimiento de evaluación, etc.

3.1.1. Descripción del puesto

No siempre es posible que la persona empleada que acaba de ser contratada sea capaz de realizar todas las tareas descritas en la descripción del puesto. Es posible que haya que hacer ajustes. Las siguientes estrategias dan una idea de cómo elaborar una descripción del puesto ajustada (Griffin, C., Hammis, D. and Geary, T, 2007):

• Talla de trabajo: Se crea un nuevo trabajo que se adapta a las capacidades del empleado. Esto sucede cuando las tareas del nuevo empleado se toman de las descripciones de puestos de diferentes puestos existentes en la empresa.
• Desnudo de trabajo: Eliminar algunas tareas de la descripción del trabajo regular que son difíciles de realizar para el empleado debido a su discapacidad (por ejemplo, leer o cargar objetos pesados). A cambio, la persona podría hacerse cargo de otras tareas de sus compañeros de trabajo.
• El enriquecimiento del trabajo: la incorporación de nuevas tareas a la descripción del puesto de acuerdo con las capacidades del empleado o para fomentar la inclusión en la empresa. Ej. En un puesto de trabajo con poco contacto con compañeros de trabajo, siendo responsable de la recogida diaria de cualquier café, almuerzo u otros pedidos.

3.1.2 Plan de acción individual

El acuerdo también podría contener un plan de acción individual. Esto debe abordar tanto los problemas laborales como los problemas personales que podrían afectar el desempeño laboral de la persona. También podría indicar los roles y tareas de todos los involucrados, quién es responsable de qué acciones y un calendario.

Tener claras las responsabilidades y los acuerdos podría ayudar a la sostenibilidad del puesto de trabajo, ya que el puesto de la persona estará mejor protegido cuando se produzcan cambios en la dirección, pero también para la empresa en caso de que surja un problema con el/la empleado/-a o no se cumplan las expectativas.

Cuando una persona con discapacidad comienza en una nueva empresa, el gerente puede conocer sus discapacidades, pero eso no significa que sus colegas lo conozcan. De nuevo, podría ser útil tener una conversación sobre esto con la persona a la que está apoyando. ¿Qué quieren que sepan sus compañeros de trabajo? Y si les gusta que estén informados, ¿cómo procederán? Si es necesario, puede resultar interesante una breve formación para los nuevos compañeros y directores. No solo para proporcionarles la información necesaria (por ejemplo, la interacción con una persona que tiene autismo), sino también para crear conciencia sobre la discapacidad en sí misma.

Además, el nuevo empleado debe capacitarse en el trabajo que debe realizar y en la construcción de relaciones sociales con sus nuevos colegas. Por lo tanto, podría ser útil asignar un mentor que pueda presentar a la persona a los colegas, la empresa y el trabajo.

Otra idea podría ser configurar un sistema de apoyo entre pares, como lo hizo la empresa SAP para sus nuevos empleados:

«SAP define dos "círculos de apoyo": uno para el lugar de trabajo y otro para la vida personal de la persona empleada. El círculo de apoyo en el lugar de trabajo incluye un/-a jefe/-a de equipo, un/-a compañero/-a de equipo, un/-a orientador/-a de habilidades laborales y vitales, un/-a mentor/-a laboral y un "socio empresarial de RRHH", que supervisa a un grupo de participantes en el programa. Los/-as compañeros/-as son miembros del personal del mismo equipo que prestan asistencia en las tareas diarias, la gestión de la carga de trabajo y el establecimiento de prioridades. Los/-as orientadores/-as laborales y de habilidades para la vida suelen pertenecer a organizaciones de interlocutores sociales. Otras funciones de los/-as interlocutores/-as sociales son las de consejero/-a de rehabilitación profesional y consejero/-a personal. Normalmente, las familias de las personas empleadas también proporcionan apoyo.» Austin & Pisano (2017).

Otra parte importante para mantener un puesto de trabajo sostenible es comprobar en momentos determinados tanto con la prersona empleada como con la empresa cómo van las cosas. Pueden ser breves llamadas telefónicas, visitas, correos electrónicos, etc. Estas comprobaciones, más bien informales, no sólo dan la oportunidad de ver si el trabajo sigue siendo adecuado para ellas o si el rol podría tener que cambiar. También ofrecen una visión inestimable de cómo se comporta la clientela en el mercado laboral abierto. El siguiente calendario ofrece una visión general de cómo podrían organizarse estas reuniones: reunión de la primera semana, reunión del primer mes, reunión de los XNUMX meses y después de XNUMX año. Durante cada reunión, se puede hablar de cómo van las cosas y de si se han llevado a cabo las tareas y responsabilidades que formaban parte del Plan de acción individual. No obstante, debe considerar la posibilidad de apoyar a la persona empleada en otras ocasiones. Por ejemplo, cuando se produzca algún cambio en el lugar de trabajo o en su vida, ya que los cambios suelen ser una causa de estrés y puede ser necesario un apoyo adicional. Otra posibilidad es cuando necesite información adicional sobre determinados procedimientos legislativos.

<b>3.3 Seguimiento a largo plazo </b> <p>Como todo el mundo, una persona con discapacidad puede soñar con una carrera profesional a largo plazo en lugar de seguir haciendo el mismo trabajo durante varios años. Por ello, es importante que la empresa se haga una idea de sus talentos y limitaciones. Normalmente, las personas supervisoras se hacen una idea de los puntos fuertes y los retos de su personal a lo largo del tiempo, pero podría ser útil que lo plantearas en una de las últimas reuniones de seguimiento. Una forma determinada de plantear una revisión de desempeño podría ser realizar una evaluación del trabajo. Las siguientes preguntas pueden resultar útiles:

• ¿Las estrategias de apoyo han sido útiles para el empleado y los compañeros de trabajo?
• ¿Se han alcanzado los objetivos del apoyo?
• ¿Qué debería cambiarse?
• ¿Qué apoyo se necesita todavía?

Dicha evaluación del trabajo podría identificar ciertas necesidades de mejora, pero tal vez también de educación, formación y desarrollo profesional. El empleado debe saber a quién acudir para discutir un mejor puesto en la empresa o cambiar de trabajo.

Vea el video de la historia de éxito de Harrison. ¿Cuáles fueron los factores clave para su éxito?

Ahora que ha completado este módulo, ha aprendido sobre las estrategias de compromiso de la empresa y sabe que siempre hay una manera de reflejar una preocupación de una empresa potencial en una preocupación de la persona empleada. Además, sabe cómo proporcionar un posible apoyo dentro y fuera del trabajo y puede considerar los posibles problemas éticos que pueden surgir en el lugar de trabajo.

La Unión Europea desarrolló un conjunto de herramientas muy útil para las personas que trabajan en empleos con apoyo. Fbúscalo aquí 

Elise Roy explica por qué perdiendo su capacidad de escuchar resultó ser uno de sus mayores dones y cómo utiliza el pensamiento de diseño en cuestiones de discapacidad. 

 - En este video se desentrañan 4 mitos sobre la divulgación de la discapacidad.

Austin, R. & Pisano, P. (2017). Neurodiversity As a Competitive Advantage, Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/2017/05/neurodiversity-as-a-competitive-advantage

Bartolotta, R., Skaff, L., Klayman, D. (2018). Employer Engagement Strategy: Workforce Inclusion, Social Dynamics. Retrieved from: https://www.socialdynamicsllc.com/wp-content/uploads/2018/06/20140604BusinessCaseEngagementWhitePaper.pdf 

Bonaccio, S., Connelly, C.E., Gellatly, I.R. et al. (2020) The Participation of People with Disabilities in the Workplace Across the Employment Cycle: Employer Concerns and Research Evidence. J Bus Psychol 35, 135–158. https://doi.org/10.1007/s10869-018-9602-5

Brookhall Consulting Services Ltd (2013). Strengthening Protection for Disabled People: Case Studies. Prepared by Brookhall Consulting Services Ltd for the Equality Commission for NI. Retrieved From: https://www.equalityni.org/ECNI/media/ECNI/Publications/Delivering%20Equality/DisabledPeople-CaseStudiesReport.pdf 

European Union of Supported Employment Toolkit (2010). Retrieved from: https://www.euse.org/content/supported-employment-toolkit/EUSE-Toolkit-2010.pdf 

Griffin, C., Hammis, D., Geary, T. (2007). The Job Developer’s Handbook. Paul H. Brookes Publishing Co.: Baltimore.